三大重点改革 五个核心突破——刘董事长在管理干部会上的讲话(节选)
发布时间: 2019-4-9 14:24:54 被阅览数: 162 次 来源: 昆明积大制药股份有限公司

刘董事长在管理干部会上的讲话

  2018年8月,董事会领导下的“风控委”、以及直属的“风控办”、“内审部”、“法务部”成立,制定议事规则,同时着手集团所属的“人、财、物”管理的变革,制订了十三项要在2019年进一步实施的改革课题。其中启动了对“研发”、“市场”、“资金”,三大重中之重的体系改革。

一、三大重点改革

1. 集团的研发

  过去15年,公司总投入研发费用占公司总利润收入的32.9%,最近三年立项了多个一类新药、多项仿制药,但是没有产出。这是典型的好大喜功,闭门造车,与市场严重脱节,管理失效的例子。在过去的五个月,“风控委” 先后组织了多次专项现场调研,并结合积大的实际,成立了“一致性评价研究中心”,在实践过程中不断优化品种遴选,管理方式、方法。2019年1月,成立“研发项目管理中心”,实行“人跟项目走”的机制,同期成立“项目协调推进组”,紧密跟进各类项目研发过程和时间节点的调控。涌现了一批勇于接受挑战、敢于担当的干部去肩负、去执行这些重要任务。

2. 集团的市场

  积大经历了连续三年进口产品供应链中断,新品研发成果严重滞后,一致性评价的严峻挑战,这三重压力,直到2018年8月三届董事会改革之后才真正意识到积大的生存危机!我们的市场销售体系,果断地调整了管理架构、销售策略,进行了人事整编和产品再布局等一系列的改革,最终在2018年达成保底的销售收入。当前一项以市场销售为诱导,研发攻关为基础的产品开发新机制正在摸索试点。积大的国际市场,大健康市场已经进行了第一阶段的整顿,目前正在探讨重组。

3.集团的资金

  2018年11月启动,2018年12月底完成了以“开源节流”为理财方针的2019年度新预算,过程经历了十下十上的集思广益,打破了积大25年来的历史惯例。我们的新预算体系,除了预算指标,还应包括各系统的任务清单、集团的核心任务、高管们的绩效计划书、加上运作过程的定量以及定性管控和考核。

  在集团的融资方面,2018年8月以来在“风控委”主管下,梳理了积大历年来的理财管理和银企关系,分析研究了积大的融资成本,作出了一项重要的融资变革。以国内银行为主,国际银行为辅的新融资方针和渠道,并且积极地培养国际金融人才,这些举措和第一阶段的融资计划已经获得公司董事会三届五次会议的审核批准。

  这些措施极大地激发了大批干部积极主动地投身到公司变革、改革的洪流,其中涌现了生产部、工程部、注册部三个部门的主动请缨,申请以三个月为期的公司实行变革的试点单位,目前已进入量化指标的实施阶段。其他部门也跃跃欲试。公司决定在总结试点经验基础上,全面实施“提升质量,开源节流”的2019年阶段性的架构改革。

 

二、五个核心突破

  下面谈谈我对积大的“展望”,相信这是当今,尤其是今明两年,积大干部员工关心并感兴趣的话题。

  2019年2月3日(年廿九)召开的三届五次董事会作出决议:积大尽快启动IPO。这是一次公司发展战略的重要补充。“创新、发展”的号角再次吹响,公司即将成立“IPO筹备组”。

  我们可以想象,一旦积大上了市,而且建立一定的市值,必然要实行实业和资本运作的发展模式,引进来,走出去,参与合作、兼并、收购、发展自身。我们将不会再走从零开始的研发、从零开始的市场开拓等等。IPO只是手段,利用资本运作平台去加速自身的发展才是目的。资本市场里有句警言:“上市好,上市不一定是法宝。”

  “展望”的核心是积大要尽心尽力拼搏、奋斗的核心,更恰切的说是积大能否成功上市的核心,我认为有五点的突破。

1. 研发的突破

  包括销售一亿元以上的大产品加速一致性评价的突破,这些大产品加速二次开发或深度开发的“短平快”策略的突破,有市场认可,有销售前景的仿制药加速开发的突破。

2.市场的突破

  包括瞄准现有大产品的增量销售的突破,大产品深度开发的市场突破,积极考虑中药产品市场开发以及二次开发,积极考虑大健康产品的研发和市场策略。

3.化亏为盈的突破

  这主要靠“风控委”和财务部在合规前提下用财务技巧处理公司理财方面的税费问题、市场包袱问题、融资成本问题、财务账务结转问题以及类似小金库的资金疏漏问题,盘活公司资金,这是IPO不可回避的问题,要取得清理、处置方面的突破。

4.“开源节流”的突破

  “开源节流”是积大理财方针,要坚定地把住这道门槛,资本必须用在刀刃上。“风控委”、财务部、必须要与公司高管、系统负责人、各部负责人有高度的共识,严禁预算中的“自留地”、年底突击消费、跨年度消费、合规不合理的消费等等积重难返的陋习。否则,“开源节流”很可能变成形式,公司即使上了市,也难以发展。

5.深化变革管理体制的突破

  没有生产力(绩效)的部门、设置、架构、人员,要果断进行缩编或重组、或优化,以绩效为标准,促成积大加快发展集团化的管理模式和机制。

  改革必须动真格,动真格必然会触及公司既有利益,公司的既有利益包含股东们的利益、董事们的利益、管理系统和部门的利益。积大的改革是要去掉不合时宜的东西,改革的目的是求发展,而发展必然要增长利益,包括所有干部和员工的长远利益。

  话说至此,我热切地希望,积大的发展战略、目标、方针、决策、措施要尽可能在阳光下,令干部们知晓,理解,寻求共识。积大的干部是一支与公司同心同德、经历26年发展的战斗团队,有“见难上、上则拼、拼则胜”的勇气、志气和决心。全集团上下一心,其利断金的力量必有成果。要依靠每一位干部以身作则,去引领全集团近2000员工自觉地为积大的“再创辉煌”作出新的贡献,共享集团发展的红利!

  我深信,积大必将加速发展!积大的IPO大有希望!积大的明天必定会更好!

 


 
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